Passaggio generazionale, una sfida decisiva per le imprese familiari

Il passaggio generazionale rappresenta uno dei momenti più delicati nella vita di un’impresa, soprattutto quando si tratta di aziende familiari. In Trentino, come nel resto d’Italia, molte realtà imprenditoriali hanno una forte impronta familiare e il cambio di leadership non riguarda soltanto l’organizzazione aziendale, ma coinvolge anche aspetti culturali, relazionali ed emotivi.

Prevedere questo cambiamento, pianificarlo e accompagnarlo con strumenti adeguati significa garantire continuità e salvaguardare il valore creato.

Le imprese familiari rappresentano infatti il vero motore dell’economia italiana. Con circa 260 miliardi di euro complessivi generano circa l’80% del PIL nazionale e occupano tre quarti della forza lavoro.

Ne parliamo con Paolo Zanolli, che ha vissuto in prima persona il passaggio generazionale nell’azienda di famiglia Ortal s.a.s., fondata nel 1977.

Nel suo percorso professionale ha vissuto direttamente il passaggio generazionale nell’azienda di famiglia. Qual è stata la sfida più grande?

La sfida più grande è stata nel rapporto con collaboratori, fornitori e clienti, soprattutto quelli storici.

Per arrivare a questo momento, che non si può improvvisare, ho ricoperto tutti i ruoli all’interno dell’azienda. Dal magazzino ai trasporti, dall’amministrazione alle vendite, fino alla direzione aziendale.

Una crescita continua supportata dalla generazione precedente ha permesso un passaggio naturale, senza creare inefficienze operative o problematiche relazionali. Nel tempo lo stile d’impresa è diventato più manageriale perché è cambiato il mondo del lavoro. Oggi prestiamo maggiore attenzione all’organizzazione aziendale, al life-work balance del personale, al servizio ai clienti e alla pianificazione strategica. Tutto questo mantenendo però l’identità costruita in quasi cinquant’anni di storia.

Quanto è importante pianificare per tempo il passaggio generazionale e accompagnarlo con un trasferimento graduale delle responsabilità?

Quando il tema viene affrontato solo nel momento in cui diventa necessario, spesso per ragioni anagrafiche o improvvise, l’azienda rischia di trovarsi impreparata, con decisioni prese in fretta e possibili tensioni tra i membri della famiglia.

Il passaggio più efficace è quello progressivo. La nuova generazione assume responsabilità crescenti mentre la generazione uscente mantiene un ruolo di supporto e mentoring. In questo modo si trasferiscono gradualmente competenze, valori e relazioni costruite negli anni.

È altrettanto importante definire con chiarezza i ruoli tra i membri della famiglia e comunicare in modo chiaro chi ha la responsabilità della gestione aziendale, così che collaboratori, clienti e partner abbiano una visione precisa della leadership. In questo modo il passaggio generazionale non diventa una rottura ma un’evoluzione naturale dell’impresa.

Quali rischi corre un’impresa che non pianifica il passaggio generazionale e quali errori vede più spesso in questi processi?

Il rischio principale è l’instabilità. Senza una pianificazione chiara possono nascere conflitti tra eredi, blocchi decisionali, perdita di visione strategica e difficoltà nei rapporti con banche, clienti e collaboratori.

Uno degli errori più frequenti è iniziare troppo tardi, rimandando la pianificazione fino a quando il passaggio diventa inevitabile. Un altro errore è pensare che si tratti soltanto di una questione di quote societarie e non di governance.

Spesso non vengono definiti ruoli chiari tra i membri della famiglia oppure non viene preparata adeguatamente la generazione entrante. C’è anche il rischio di dare per scontato che il passaggio avverrà in modo automatico, senza considerare che una persona potrebbe non essere pronta o non avere l’intenzione di assumere quel ruolo. Infine può capitare che i successori vengano scelti o imposti senza considerare davvero capacità, competenze e aspirazioni personali. Tutti questi fattori possono mettere in difficoltà l’impresa proprio in una fase molto delicata della sua storia.

La resistenza al cambiamento nasce maggiormente dalla generazione uscente o da quella entrante?

Nella maggior parte dei casi nasce dalla generazione uscente, che spesso fatica a lasciare spazio dopo anni di lavoro e sacrifici. Non è facile “lasciare” quello che si è costruito. Tuttavia anche la generazione entrante può incontrare difficoltà nel farsi riconoscere come guida credibile. Gli aspetti emotivi pesano moltissimo: identità personale, senso di appartenenza e dinamiche familiari incidono spesso quanto, se non più, degli aspetti puramente manageriali.

È utile maturare prima un’esperienza professionale esterna?

Certamente, specie nelle aziende più strutturate. Un’esperienza fuori dall’azienda di famiglia permette di sviluppare autonomia, credibilità e competenze nuove.

Consente anche di portare in azienda punti di vista diversi, metodi organizzativi più moderni e una maggiore apertura all’innovazione. Anche esperienze maturate in settori differenti possono portare vantaggi concreti nella realtà che si andrà a guidare.

Quali competenze sono oggi indispensabili per la nuova classe dirigente imprenditoriale in trentino?

Da pochi giorni non ricopro più il ruolo di Presidente dei Giovani Imprenditori di Confcommercio Trentino. Quello che ho visto negli oltre dieci anni di Presidenza è che servono competenze trasversali: capacità di visione strategica, gestione finanziaria, digitalizzazione, sostenibilità e apertura ai mercati internazionali.

Accanto a queste resta fondamentale la capacità di valorizzare il capitale umano e il forte legame con il territorio, in particolare nel fare rete.

Una grande sfida, ma anche una grande opportunità per le imprese, è oggi rappresentata dall’utilizzo dell’intelligenza artificiale.

Strumenti come i patti di famiglia possono fare la differenza?

Sì, strumenti giuridici come i patti di famiglia o accordi tra eredi sono molto utili perché permettono di definire regole chiare e prevenire conflitti. Tuttavia in Italia sono ancora poco utilizzati, spesso per scarsa conoscenza o perché si tende a rimandare il tema finché non diventa urgente.

Il passaggio generazionale è una delle sfide più complesse per un’azienda.

La vera difficoltà sta nel trasformare quella visione in un futuro sostenibile senza tradirne l’essenza.